Кто такой ментор и почему руководителю так трудно им стать

По роду деятельности иногда общаюсь с менторами и их подопечными. Бывает, они друг на друга жалуются. И это тот редкий случай, когда обе стороны почти всегда жалуются на одно и то же.

Основатель/сотрудник стартапа о менторе: «Пришел тут и давай указывать что мне делать. Будто мне руководителей в жизни мало.»

Ментор о своих подопечных: «Пришел, а они сидят, в рот смотрят указаний ждут. А я что им — шеф?»

Обе жалобы указывают на основную проблему профессии: ментор не должен быть руководителем, но ему часто приходится это делать. И дело не только в подопечных, которые «сидят и в рот смотрят». Дело в том, что роль руководителя большинству из менторов намного привычнее. А сама роль «ментора» — непонятна.

Если мы что-то не понимаем, мы вряд ли способны этим правильно пользоваться. И значит, нам стоит разобраться, что это за профессия такая — ментор.

Проблема с предметом

Чтобы понять любую деятельность, нам нужно сформулировать её предмет, содержание и результат.

• Предмет — это то, на что направлена работа.
• Содержание — из чего она состоит.
• Результат — к чему она приводит.

Для плотника предмет работы — древесина и изделия из неё. Содержанием работы будет обработка древесины, изготовление деталей, сборка, ремонт и т.п. Результатом — новое состояние древесины и изделий из неё: табуретку сделали, отремонтировали, покрасили, улучшили и так далее.

Для автомеханика предмет работы — автомобиль. Содержание — диагностика, ремонт, наладка и прочее. Результат — измененное состояние автомобиля или как минимум информация о его текущем состоянии (автомобиль продиагностирован, отремонтирован, тюнингован и т.п.)

Для писателя предмет — текст. Содержанием будет действия со словами, предложениями, абзацами и т.п. А результатом — созданное или отредактированное произведение.

А вот каков предмет работы ментора? А также коуча, консультанта, психолога и прочих специалистов, чьи профессии часто называют одним словом — «помогающие»?

Этот вопрос я много раз задавал самым разным представителям этих профессий. Максимум, чего удавалось добиться — это рассказов про содержание работы. Люди хорошо описывали, что именно делает ментор (коуч, консультант, etc.). Но впадали в ступор, стоило спросить, на что же эта работа направлена.

Если сказать, что она направлена на человека, то получается, что человек здесь приравнен к автомобилю или куску дерева, а ментор — к автомеханику или плотнику. Если работа направлена на результаты, навыки, качество и т.п. — получается, что ментор пытается добиться тех же результатов, что и его подопечный, и значит, становится его коллегой, берущим часть работы на себя.

Но «помогать» вовсе не означает «работать вместо».

Два типа работы

Всё познаётся в сравнении. Поэтому, чтобы лучше представить себе, на что направлена работа ментора и прочих помогающих специалистов, разделим все виды работ на два типа.

Первый тип — это работа прямого действия. Предметом этой работы является конечный объект (древесина, автомобиль, текст), из которого создается изделие, либо относительно него оказывается услуга по диагностике, ремонту, редактированию и т.п.

Второй тип — это помогающая работа, или просто «помощь». В ней предметом является промежуточный объект. И этот объект — работа другого человека.

Допустим, начинающий плотник Василий пытается выстрогать перекладину для швабры. Это работа над конечным объектом. Его наставник Иван направляет и корректирует действия Василия. Он работает над промежуточным объектом — работой Василия. Его работа — это помощь.

Когда плотник переходит в режим помощи, он перестает сам работать над древесиной, а начинает работать с тем, как над древесиной работает его ученик. Автомеханик и писатель, переходя в режим помощи, перестают сами работать над автомобилями и текстами — и сосредотачиваются на том, как это делают их ученики.

Результатом помогающей работы также будут изменения. Но меняется не конечный объект, а промежуточный. Меняется работа другого человека. То, что Василий выстругал перекладину, и то, какая она у него получилась — это результат Василия. Результатом же Ивана, его наставника будут изменения в том, что и как Василий делал с перекладиной.

Например, сначала он не мог её выстругать — а теперь смог. Или раньше он выстругивал её долго — а теперь быстро. Или раньше он работал так, что перекладины выходили кривые и занозистые, а теперь они стали получаться гладкие и красивые. Или даже раньше Василий строгал как-то неуверенно и со страхом, а теперь делает это решительно и с упоением.

Результат подопечного — это изменения в той вещи или явлении, над которыми он работает. Результат помощника — изменения в работе подопечного.

Попробуем теперь описать содержание работы помощника.

Точка приложения помощи

Любой предмет можно разложить до неких элементарных, далее неделимых частей. В древесине это будут различного вида заготовки и части изделий из них. В автомобиле — его детали. В тексте — слова, фразы и предложения, структура, сюжетная линия и т.п. Содержание работы — это всевозможные манипуляции с этими частями и их сочетаниями.

Когда нашим предметом является работа другого человека, мы можем разделить её на отдельные действия-операции (снять или поставить деталь) и их наборы (снять деталь, протереть, отложить).

Если мы попытаемся разложить каждую операцию на более мелкие детали, рано или поздно мы упремся в базовую, далее неделимую частицу. Этой частицей будет усилие. Любое действие мы можем разложить лишь до набора усилий. Приложить пилу, провести вперед, потянуть назад, давить сверху и т.п. — это отдельные усилия, из которых далее составляются действия, их наборы и работа в целом.

Нам важно выделять именно усилие, потому, что мы можем еще не добиться действия, но при этом уже приложить усилие: надавили на пилу — усилие есть, но пила не пошла — действия нет. Или даже захотели надавить на пилу, но рука не поднялась: мысленное усилие есть, а физическое не получается.

И если действия еще не видно, но усилие уже приложено — с этим усилием можно работать.

Фокус лишь на действии может сыграть злую шутку. Помощник, которому важно действие, может прилагать всё больше и больше своих усилий, чтобы этого действия добиться, и при этом игнорировать усилия того, кому он помогает. Образно говоря, схватить его за руку, в которой зажата пила, и самому двигать этой рукой. Или даже отобрать пилу и отпилить самому. Так он действительно окажется коллегой, который работает над тем же, что и его подопечный.

Или он может начать требовать от подопечного тех или иных действий, никак не помогая ему их совершить. Здесь вместо оказания помощи он станет руководить работой другого человека, становясь, по сути, его шефом.

То есть, главная «деталь», точка приложения помощи — это не столько действия этого человека, сколько его усилия. И основное содержание помогающей работы — это воздействия на усилия подопечного.

Теперь давайте посмотрим, в каких профессиях встречается помогающая работа и как она может сочетаться с работой прямого действия.

Три вида профессий

Оказание помощи требует знаний и умений в отношении того, как оказывать помощь. Но одного этого недостаточно: механик не научит работать с автомобилем, если сам этого не умеет. То же верно и про плотника, и про писателя. И даже если кто-то решил работать коучем и только задавать вопросы, как он узнает, какие вопросы задавать, если не будет разбираться в предмете?

Поэтому мы можем сказать, что любая помогающая работа требует экспертизы (т.е., знаний и навыков) в работе прямого действия. Экспертиза — это тот базис, на котором строится помощь. А помощь — это надстройка над экспертизой.

В разных профессиях базис и надстройка могут использоваться по-разному. В зависимости от их сочетания, мы можем выделить три типа профессий:

• Те, где используется только базис (автомеханик, плотник, писатель и т.п.).
• Те, где используется только надстройка (учитель, коуч, тренер, фасилитатор, ментор и т.п.).
• А также те, где могут использоваться и базис, и надстройка одновременно (психолог, врач, редактор, руководитель и т.п.)

Механик, писатель и плотник работают непосредственно с железом, текстами и древесиной. Они используют лишь базис, работу прямого действия.

Как только они стали обучать своей работе других, они переходят в надстройку. Здесь вся их работа — помощь. Свою экспертизу они могут использовать только как инструмент помощи. Например, они могут оценить задачу или показать, как делать распил, но исключительно тогда, когда эту оценку или демонстрацию можно приложить к усилиям ученика. Самим работать над железом, текстами и древесиной им теперь нельзя.

С профессиями вроде врача, психолога и редактора дело обстоит иначе. Они могут и работать сами, и оказывать помощь, в зависимости от задачи и ситуации.

Врач совершает работу прямого действия там, где прописывает таблетки и процедуры, проводит исследования, делает операции. А там, где он помогает пациенту укрепить волю к жизни, заниматься своим здоровьем и выздороветь — там он работает как помощник. У психолога работа прямого действия — это здоровое поведение в контакте, позволяющее человеку буквально «выздороветь о него». Но по мере продвижения пациента, психолог всё больше и больше фокусируется на корректировке усилий своего подопечного — а «лечит» тот себя сам точно так же, как ученик автомеханика ремонтирует автомобиль.

Когда редактор лично правит текст — это работа прямого действия. Когда же он указывает автору на проблемные места и подсказывает идеи, в то время как автор правит свой текст сам — это уже помощь.

Наиболее сложный спектр работ мы найдем у руководителя.

• Он может выполнить работу прямого действия как исполнитель. Т.е., закатать рукава и сделать всё, что нужно, вместо своих подчинённых или вместе с ними.
• Он может выполнять работу прямого действия как руководитель. Здесь он людей организует, ставит им задачи, проверяет выполнение, поощряет, наказывает и так далее.
• И он может выполнять помогающую работу как ментор или наставник. Здесь он людей обучает, тренирует, дает советы и рекомендации.

Теперь самое время перейти к вопросу, так кто же такой ментор.

Кто такой ментор

Из того, что мы с вами рассмотрели, становится очевидно, что в основе своей помогающие профессии одинаковы. Разница лишь в акцентах, которые зависят от сферы деятельности, типа подопечных и их задач.

Тренеры и инструкторы больший акцент делают на передаче навыков. Учителя — на обучении теории. Фасилитаторы помогают группам добиться взаимопонимания (т.е., их помощь направлена на усилия людей договориться друг с другом), а модераторы — удержаться в рамках обсуждения (здесь к помощи добавляется работа прямого действия — не позволять нарушать рамки обсуждения). Это всё — разные варианты одного и того же механизма помощи.

Рынок тоже вносит свою лепту в восприятие разных профессий. Коучи позиционировали себя как специалисты, которые не разбираются в проблемах клиента, но зато активируют его внутренние ресурсы и устраняют внутренние препятствия. И рынок теперь воспринимает коучинг как «почти то же что психотерапия, но для бизнеса». Из их позиционирования выходило, что основная экспертиза коучей сводится к тому, как работает психика, и это действительно роднит их с психологами (только не путайте этих коучей с теми, которые из инфоцыган).

А вот консультант, по мнению рынка, — это уже не помогающая профессия, а эксперт-подрядчик, который вместо вас напишет стратегию, наладит продажи или наведет порядок в процессах. Потому, что многим экспертам было проще сделать всё самим, и рынок отреагировал соответственно.

Ментора, или, говоря по-русски, наставника, на этом фоне отличает сильный акцент на передаче экспертизы. Ментор обучает подопечного не только самой дисциплине, но и приложению её к реальным жизненным ситуациям, в конкретной отрасли или данной конкретной компании.

То есть, ментор — это помогающая профессия, нацеленная на передачу экспертизы в какой-то деятельности и освоению её на практике. Чаще всего это происходит в сложных и многогранных областях, вроде бизнеса, политики, карьеры и т.п.

Из этого следует, что экспертиза у ментора должна быть объёмной, включать в себя и хорошую теорию, и навыки, и разнообразный практический опыт, который теорией не охватишь. Неудивительно, что в бизнесе менторами чаще всего становятся руководители с обширным опытом, нередко находящиеся в роли предпринимателя.

То есть, чтобы назваться ментором, нужна хорошая экспертиза. Однако чтобы удержаться в этой роли, одной экспертизы не хватит. Нужна надстройка в виде помогающей работы. И более того, став ментором, руководитель должен полностью перейти в надстройку. И пользоваться своей обширной экспертизой лишь в рамках оказываемой помощи.

А делать это весьма непросто.

Трудности перехода

Руководителю, который вчера ещё был специалистом, проще закатать рукава и сделать всё лично. Поэтому руководители-новички долгое время скатываются в роль коллеги-исполнителя.

Потом они осваиваются в роли шефа и научаются действовать чужими руками. Им в этом помогают старшие руководители, курсы, тренинги и управленческая культура компании.

Далее, попытавшись стать менторами, они сталкиваются с похожей ситуацией. Им намного проще ставить своим подопечным задачи, контролировать выполнение и применять разного рода стимулы. То есть, даже назвав себя «ментором» или «наставником», они всё равно остаются в роли шефа-руководителя.

Чтобы перейти в новую роль и удержаться в ней, такому человеку снова нужны старшие товарищи-менторы, специальные курсы и определенная культура наставничества. А с этим всё непросто. Культура наставничества встречается редко, а школы и старшие товарищи в массе своей не понимают, на что направлена работа ментора. Чему они могут нас научить?

Получается, что большую часть премудростей придется осваивать самим. Однако если начинающий ментор пришёл в эту профессию из руководителей, это не выглядит совсем безнадежным делом. Ведь даже если у него за плечами нет курсов по психологии или коучингу, кое-что серьёзное у него всё же есть. Это тот самый опыт перехода из исполнителя, который всё делает сам, в руководителя, который добивается результатов чужими руками.

Опираясь на этот опыт, аналогичный переход сделать намного легче. Только надо понять, от чего теперь нужно отказаться, а что — натренировать.

Давайте рассмотрим три базовые вещи, от которых нужно будет отказаться, и три навыка, которым научиться в первые же недели работы ментором.

Чему научиться в первую очередь

Первое, от чего нам нужно будет отказываться, это определенный тип запросов. Если человеку нужно «просто решить» какую-то задачу, а сам он её решать не может и не хочет, то, прося о помощи, он будет, осознанно или нет, пытаться переложить эту работу на кого угодно — подчинённых, консультантов и старших товарищей-менторов.

В качестве эксперимента прочитайте следующие пары высказываний и прислушайтесь к своей реакции на них:

1. «я хочу поднять инвестиции» — «я хочу научиться поднимать инвестиции»;
2. «я хочу выйти на новый рынок» — «я хочу научиться выходить на новые рынки»;
3. «мне нужно найти хорошего инженера» — «мне нужно научиться находить хороших инженеров».

Чтобы «сделать», достаточно сделать один раз. А чтобы научиться, нужно будет делать много попыток. И делать их с желанием. Здесь появляются и мотив, и усилия, с которыми можно идти к ментору. Поэтому помогать человеку лучше не тогда, когда ему нужно что-то сделать, а тогда, когда он хочет научиться это делать.

Второе: в роли ментора нужно перестать хотеть того результата, который нужен нашему подопечному. Если в роли руководителя мы все же отвечаем за его результаты, то в роли ментора это теперь целиком и полностью его личная ответственность. Наш результат как ментора — это изменения в его работе.

И третье: мы отказываемся от применения своей экспертизы напрямую. Мы концентрируемся лишь на усилиях подопечных, а свои оценки и варианты решений даём только тогда, когда они точно попадут в усилие подопечного и помогут ему продвинуться.

А чтобы наши усилия точно попадали в усилия подопечных, нам нужно будет освоить три базовых навыка:

Первый — распознавать усилие человека. Нам теперь нужно разобраться не только в сути проблемы, которую решает подопечный. Но и в том, как её решает именно он: где действует правильно, а где нужно наше воздействие.

Второй — определять, на какое усилие нам воздействовать можно. Увидеть усилие — это полдела, важно получить от человека разрешение что-то с ним сделать. Неважно, будет оно получено вслух или на уровне поступков, но без этого разрешения мы рискуем стать героем старой поговорки: «не говорите мне, что мне делать, и я не скажу вам, куда вам пойти».

И третий навык — удерживать себя в исследовательском режиме сколь угодно долго. То есть, не выдавать готовые решения, и первое время даже не пытаться их придумать. А долго и с интересом выяснять все обстоятельства ситуации, задачи и того, что он с ней уже пытался делать, как, когда, с кем, что получилось, что нет, как он думает, почему не вышло — и ещё много-много разных вещей. Только так мы сможем подобраться к нужному усилию и подобрать правильное воздействие на него.

И по мере освоения этих навыков наша помощь будет становиться короткой, точной и результативной.

Минутка рекламы

Больше двадцати лет я разбирался с тем, как работает эта профессия, а последние годы — в том, как ей можно научить «без отрыва от производства». В конце концов у меня начало получаться делать это даже в дружеской болтовне за чашкой кофе — если, конечно, болтовня касалась вопросов бизнеса.

После чего я создал школу менторов. Познакомиться с ней можно здесь, а со стартовым курсом — здесь.

в слайдах использованы иконки от icons8